ห้างยักษ์โดน Disrupt เงียบๆ : เมื่อช้อปปิ้งหนีจากห้างไปอยู่ในมือถือ

ภาพ : freepik

จากมูลค่าตลาดค้าปลีกรวมในปี 2568 ที่ประมาณการณ์ไว้ 5.4 ล้านล้านบาท และคาดการณ์ว่าจะขยายตัวสู่ 5.7 ล้านล้านบาทในปี 2569 (เติบโตเฉลี่ย CAGR ประมาณ 5.7% ต่อปี)

 

เป็นที่น่าสนใจว่าเซกเมนต์ไฮเปอร์มาร์เก็ตมีอัตราการเติบโตต่ำในลักษณะประคับประคองที่ประมาณ 2-3% ต่อปี ถือว่าน้อยกว่าเมื่อเทียบกับตลาดอีคอมเมิร์ซที่โตกว่า 10-16% ซึ่งการเติบโตในระดับนี้คือสภาวะที่เรียกว่า "Market Saturation & Disruption" หรือภาวะตลาดอิ่มตัวที่ถูกซ้ำเติมด้วยพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป

 

5 เหตุผลหลักที่ทำให้ไฮเปอร์มาร์เก็ต ขยับตัวช้าลง

 

1. การขยายสาขาทำได้ยากขึ้น (Physical Limitation)

ในอดีต ไฮเปอร์มาร์เก็ตโตได้จากการ "เปิดสาขาใหม่" แต่ปัจจุบันพื้นที่ยุทธศาสตร์ (Prime Location) ในเมืองใหญ่ถูกจับจองจนเต็มหมดแล้ว

 

กฎหมายผังเมือง: ข้อกำหนดเรื่องการสร้างอาคารขนาดใหญ่ที่เข้มงวดขึ้น ทำให้การหาพื้นที่เปิดห้างขนาด 10,000 ตร.ม. ขึ้นไปทำได้ยากและใช้ต้นทุนสูงมาก

 

จุดคุ้มทุนนานขึ้น: ราคาที่ดินที่พุ่งสูงขึ้น การเปิดสาขาใหม่หนึ่งแห่งจึงต้องใช้เวลาคืนทุนนานกว่าเดิมหลายเท่า

 

2. ถูกขนาบข้างด้วย "E-commerce" และ "Convenience Stores"

ไฮเปอร์มาร์เก็ตกำลังเผชิญกับสภาวะ "Sandwich Effect" หรือการถูกบีบจากทั้งบนและล่าง: ฝั่งบน (Online): สินค้ากลุ่มของใช้ในบ้าน (Dry Grocery) เช่น กระดาษทิชชู่ ผงซักฟอก คนหันไปกดสั่งจากแอปฯ เพราะมีคูปองส่วนลดและส่งฟรีถึงบ้าน ไม่ต้องแบกเอง

 

ฝั่งล่าง (Convenience Store): ร้านสะดวกซื้ออย่าง 7-Eleven หรือ Lotus’s go fresh ขยายตัวเข้าถึง "หน้าปากซอย" ทำให้พฤติกรรมคนเปลี่ยนจาก "ซื้อตุนรายเดือน" (Stock-up) เป็น "ซื้อเมื่ออยากรายวัน" (Daily Top-up)

 

3. พฤติกรรม "Small Family" และสังคมเมือง

ครอบครัวไทยมีขนาดเล็กลง (อยู่คนเดียวหรืออยู่เป็นคู่มากขึ้น) ไม่ต้องซื้อเยอะ: การซื้อของยกแพ็กขนาดใหญ่ (Bulk Buy) ซึ่งเป็นหัวใจของไฮเปอร์มาร์เก็ตเริ่มไม่ตอบโจทย์ เพราะที่พักอาศัยในเมือง (คอนโด) มีพื้นที่จำกัด และคนต้องการของปริมาณน้อยแต่เน้นความสดใหม่

 

ความเร่งรีบ: คนทำงานรุ่นใหม่มองว่าการเดินในห้างขนาดมหึมาเป็นเรื่อง "เสียเวลา" หากไม่ได้มีความต้องการพิเศษจริงๆ

 

4. สงครามราคาที่ไม่มีผู้ชนะ (Price War Immobility)

ในอดีต คนไปไฮเปอร์มาร์เก็ตเพราะ "ราคาถูกที่สุด"แต่ปัจจุบัน แพลตฟอร์มออนไลน์และ Marketplace ต่างๆ ทำสงครามราคา (Burn Cash) ที่ดุเดือดกว่ามาก เมื่อจุดขายเรื่อง "ราคาถูก" ถูกดึงออกไป ไฮเปอร์มาร์เก็ตจึงสูญเสียแรงจูงใจหลักในการดึงคนเข้าร้าน ยอดขายต่อบิล (Basket Size) จึงเติบโตได้น้อยลง

 

5. กำลังซื้อระดับฐานรากยังเปราะบาง

กลุ่มเป้าหมายหลักของไฮเปอร์มาร์เก็ตคือ "ชนชั้นกลางลงไปถึงระดับฐานราก" ในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา หนี้ครัวเรือนที่สูงขึ้นและสภาวะค่าครองชีพพุ่งกระฉูด ทำให้กลุ่มนี้ "ระมัดระวังการจ่าย" มากขึ้น ลูกค้ายังคงเข้าห้าง แต่จะเลือกซื้อเฉพาะสินค้าที่จำเป็นจริงๆ หรือรอช่วงที่มีโปรโมชั่นแรงๆ เท่านั้น ทำให้ยอดขายโดยรวมเติบโตเพียงแค่ตามอัตราเงินเฟ้อ

 

เมื่อสัญญาณเตือนภัย ส่งเสียงดังขึ้น

 

ตัวเลข 2-3% นี้เองที่เป็น "สัญญาณเตือนภัย" ที่ทำให้ Lotus’s และ Big C ต้องเร่งปรับตัวเป็น Smart Community Center  เพราะหากใช้กลยุทธ์แค่ของถูกและของเยอะเหมือนเดิม วันหนึ่งจะตายไปพร้อมกับพฤติกรรมเก่าๆ การปรับกลยุทธ์จึงไม่ใช่การขยายเพื่อหายอดขายสินค้าเพิ่มเพียงอย่างเดียว

 

แต่เป็นการขยายเพื่อ "กินส่วนแบ่งค่าเช่าพื้นที่ (Rental Income)" และ "การเก็บดาต้าออนไลน์" เพื่อหาช่องว่างในการทำกำไรใหม่ๆ แทนยอดขายบนชั้นวางที่เริ่มนิ่ง

 

ดังนั้นปรากฏการณ์ที่กำลังก่อตัวและชัดเจนขึ้นเรื่อยๆ ในตลาดไฮเปอร์มาร์เก็ต ประการแรก คือ ภาพจำ"ที่ขายของถูก" จะหายไป และแปรสภาพเป็น "Smart Lifestyle Hub" ที่สู้กันด้วยข้อมูลและการบริหารพื้นที่ (Asset Management) มากกว่าแค่การลดราคาเฉลี่ยรายวัน โดยภาพรวมการเปลี่ยนแปลงที่จะเห็นชัดเจนในปีนี้ มีดังนี้

 

1.การเปลี่ยนจาก Hypermarket เป็น "Happy Mall"

Lotus’s และ Big C หยุดห่ำหั่นกันที่ "ความใหญ่ของชั้นวางสินค้า" แต่หันมาแข่งกันที่ "ความหลากหลายของพื้นที่เช่า"

 

-Lifestyle Destination: ห้างกลายเป็นที่รวมร้านอาหารดัง, Co-working space, และพื้นที่กิจกรรมครอบครัว เพื่อดึงให้คน "ใช้เวลา" ในห้างนานขึ้น เพราะรายได้จากค่าเช่าที่และการบริการมี Margin สูงกว่าการขายน้ำปลากระป๋องเพียงอย่างเดียว

 

-Compact Size: เราจะเห็นการขยายสาขาขนาดกลางและเล็ก (Lotus’s go fresh / Big C Mini) มากกว่าการสร้างตึกยักษ์ เพราะเข้าถึงชุมชนได้ง่ายกว่าและต้นทุนต่ำกว่า

 

2.วัดกันที่Omni-channel: "แอปฯ ใครฉลาดกว่ากัน?" โดยการแข่งไม่ได้จบที่หน้าชั้นวาง แต่สู้กันในมือถือ

-Personalized Offer: เมื่อเดินเข้าห้าง แอปฯ จะยิงโปรโมชั่นสินค้าที่คุณ "ซื้อประจำ" เข้ามือถือทันที (Hyper-personalization)

 

-Seamless Shopping: สั่งออนไลน์ผ่านแอปฯ แล้วขับรถไปรับที่จุดบริการ (Click & Collect) หรือส่งถึงบ้านภายใน 1 ชม. กลายเป็นมาตรฐานใหม่ที่ทั้งสองแบรนด์ทำได้อย่างไร้รอยต่อ

 

3. "Premiumization" ของสินค้า House Brand

ภาพลักษณ์ใหม่ของสินค้าแบรนด์ตัวเอง (Private Label) ของทั้งสองค่ายได้เปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิงจาก "ของเกรดประหยัด" มาเป็น "ของพรีเมียมในราคาคุ้มค่า"

 

-โดย Lotus’s  เน้นภาพลักษณ์ทันสมัย มีความ Minimalและชูเรื่อง "คุณภาพที่คัดสรรแล้ว" เพื่อดึงดูดคนรุ่นใหม่

 

-ส่วน Big C เน้นความหลากหลายและสินค้าท้องถิ่น (Local Sourcing) รวมถึงการมีสินค้า "เฉพาะที่บิ๊กซี" เพื่อสร้างความแตกต่าง